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La Harvard Business Review vient de publier un article1 mettant en évidence les difficultés que connaissent les jeunes chefs d'entreprise pour assurer la réussite de leur projet de start-up face à la croissance ultra rapide de leur structure et à la nécessaire adaptation de leur organisation.
Les start-up sont régulièrement vantées pour leur souplesse, leur agilité, leur mode de prise de décision, parfois même leur « ambiance ». Il est en revanche plus rare d’évoquer le passage difficile à la maturité que doit nécessairement réussir toute start-up dans le cadre de sa croissance. Un peu comme le passage de l’adolescence à l’âge adulte.
L'enjeu pour chaque jeune créateur est donc, pour lancer sa start-up et réussir, de garder à l'esprit que cet « état de jeune pousse » sera nécessairement éphémère et qu’il est primordial de l’accepter et de préparer sa mue plutôt que de la subir. Plutôt que de chercher à savoir comment créer sa start-up, il faut donc s'attacher à savoir comment la faire grandir.
Les deux auteurs identifient quatre chantiers indispensables à la réussite de tout projet de start-up (et plus généralement à toute création d'entreprise) pour assurer le caractère scalable (c'est à dire sa capacité à s'adapter au changement d'échelle).
Lorque les associés viennent de lancer leur start-up, ils s’occupent de manière empirique de toutes les fonctions de l’entreprise : administratif, commercial, productif… Cette répartition des tâches, où chacun s’occupe de tout, garantit d’une certaine manière l’adaptabilité et l’agilité de la start-up.
Pour autant, et à mesure que l’entreprise croit, la structure recrute de nouveaux collaborateurs qui apportent leurs propres compétences. Il devient dès lors difficile de laisser se développer une structure informelle sans définir le rôle de chacun et les compétences requises pour faire face aux différents défis qui ne manquent pas de surgir au cours du développement de la société.
L’émergence de ces nouveaux défis pousse les start-up à engager des profils de « spécialistes » ou « d’experts » afin de disposer des ressources nécessaires à leur résolution. Cette démarche légitime et pertinente conduit toutefois à écarter les profils « généralistes », souvent les salariés de la première heure, et entraîne un sentiment d’abandon qui peut conduire à la rupture. Or la perte de lien avec les acteurs de la première heure de la création de la start-up a de lourdes conséquences sur la connaissance profonde de l’entreprise, de ses valeurs, et des liens informels qui s’étaient tissés.
Pour assurer la réussite de sa start-up et emporter l'adhésion de tous, il est impératif d’anticiper cette évolution organisationnelle incontournable. L’objectif est double : assurer à la société de disposer des compétences nécessaires pour relever les défis qui s’imposent à elles et garantir aux acteurs ayant participer à lancer la start-up de pouvoir continuer de s’épanouir.
La réussite de cette transformation organisationnelle passe par différentes étapes :
L’esprit start-up est souvent associé à l’absence totale de hiérarchie.
Si cette organisation structurelle (ou pour être plus juste, cette absence d’organisation) peut fonctionner lors du lancement de la start-up, il est rare qu’elle soit un gage de réussite au fur et à mesure que la société croit.
En effet, les fondateurs deviennent certes les leaders incontestés de leur société (avec toujours ce principe de collégialité entre eux), mais le nombre croissant de décisions devant être prises provoque rapidement la paralysie de la société.
En écho au 1er chantier évoqué, de spécialisation des profils, la supervision d’une société en forte croissance par une poignée de personnes ne disposant pas toujours des compétences requises est impossible. Au-delà de l’impossibilité pour les fondateurs d’arbitrer toutes les décisions, cette absence de management risque de décourager les employés qui ont besoin d’objectifs clairs et d’un encadrement opérationnel.
Là encore, la mise en place d’un management efficace doit être gage de succès et peut s’inscrire dans le respect de l’état d’esprit « start-up ». Définir des rôles et des périmètres d’autorité clairement établis permet aux équipes de prendre des décisions plus rapides et efficaces à un niveau local. Le processus de décision est ainsi rationnalisé et celui d’apprentissage renforcé.
La difficulté pour les start-up réside dans la capacité à maintenir la culture d’entreprise lorsque l’effectif grandit et qu’entrent dans celle-ci des employés qui peuvent ne pas se reconnaître personnellement dans cette culture.
Or la motivation et l’engagement des salariés est intimement lié à leur sentiment d’appartenance à la culture d’entreprise.
1 "Créer une start-up qui dure : comment donner de l'ampleur à votre entreprise" ; Ranjay GULATI et Alicia DESANTOLA - HBR octobre/novembre 2016.
